Gestionar el conflicto

Esp. Lic. Paola Iturria* y Mg. Lic. Berta Balmaceda**

RESUMEN

El presente artículo expone al conflicto, de manera que se pueda comprender su dinámica, para así tener posibilidades de desarticularlo y disminuir su efecto en el equipo de trabajo. El conflicto entre otras cosas es ge-nerador de estrés, cuyo impacto en el profesional trae consecuencias físicas, emocionales y psicológicas y causa problemas de salud.

Es responsabilidad de los jefes de servicio propiciar un ambiente en el cual se aborden los conflictos, se faciliten las herramientas necesarias para trabajarlos y de esa manera los miembros del equipo aprendan a resolverlos y logren un ambiente laboral positivo.

Palabras clave: resolución de conflictos, estrés laboral, grupo de atención al paciente.

ABSTRACT

This article exposes the conflict, so that its dynamics can be understood in order to have the possibility of disassembling it and reducing its effect on the health team. The conflict, among other things, is a generator of stress, whose impact on the professional brings physical, emotional and psychological consequences and causes health problems.

It is the responsibility of the heads of service to promote an environment in which conflicts are addressed, the necessary tools are provided to manage them and in this way the team members learn to resolve them and achieve a positive laboral environment.

Keywords: conflict resolution, occupational stress, patient care team.

Cómo citar:

Iturria P, Balmaceda B. Gestionar el conflicto. Rev Enferm Neonatal. Abril 2021;35:25-29.

INTRODUCCIÓN

Al conflicto lo definen términos como lucha, enfrentamiento, pelea, disputa, choque, dificultad, problema y apuro entre otras. El conflicto se da en todos los ambientes en el que interactúa el individuo ya sea laboral, familiar o social. Por lo tanto, se dice que es imposible elegir si tener o no conflictos; solo podemos elegir cómo responder ante ellos, y para responder adecuadamente en el equipo de trabajo, sin que se vea afectado el resultado, hay que tener conocimientos y herramientas de cómo se gestionan los conflictos.¹

Los conflictos

Es usual escuchar en el ámbito laboral opiniones tales como, “es una persona conflictiva” “no se puede hablar de este tema”, “es un turno conflictivo”, “se impone y no podemos opinar”. Esas calificaciones o rótulos pasan a formar parte de la normalidad cuando no se trabaja al respecto y, por lo tanto, hay que tolerarlo porque “es así y no se puede hacer nada”. Esto pareciera que se da así por varias causas, entre ellas la falta de herramientas y conocimientos en las competencias necesarias para gestionar el conflicto desde la formación básica de la carrera de enfermería. Por otra parte, la idea de que estos temas lo tienen que resolver los jefes y no las personas involucradas hacen dificultosa la resolución al ponerse afuera del conflicto. Los profesionales tienen la creencia grupal que resolverlo es tarea del jefe únicamente y este a su vez espera que el equipo lo resuelva por sus propios medios sin las herramientas y el conocimiento al respecto; se puede decir que se espera que la otra parte lo resuelva.

Ante un conflicto hay seis posibles respuestas que van a depender de cada persona, de las circunstancias y de las herramientas con las que cuenta para enfrentar esa situación; cada respuesta posible tiene un efecto en el individuo y en el equipo. Lo importante sería identificar cuál es la forma habitual de responder para así modificarlo.

La primera respuesta posible es negar el conflicto o situación; consiste en hacer de cuenta que el mismo no existe, que está todo bien, la persona podría evitar, disimular, alejarse para no involucrarse y si esto se prolonga en el tiempo la solución podría llegar muy tarde y tener consecuencias ya irreparables.

Por otro lado, están las personas que se rinden ante un conflicto y como consecuencia pasan su vida profesional sin ser capaces de satisfacer muchas de sus necesidades por esa incapacidad que sienten de enfrentarse al otro, lo que genera un flujo de resentimiento contra el otro.

Avasallar es otra respuesta posible, y se da mayormente en los que tienen un carácter dominante que intentan imponer su solución que atiende solo a sus propias necesidades. Esto con el tiempo deteriora la relación y trae como consecuencias también el resentimiento y el rencor por parte del equipo hacia el colega.

A continuación, se describen las dos respuestas posibles que son las más efectivas y recomendadas para los equipos y se sugiere tender a ellas; las anteriores son perjudiciales para la persona y el equipo, a pesar de que son las que más frecuentemente se dan.

Está el compromiso, que es una respuesta a la que se llega mediante concesiones mutuas, tomando en cuenta las necesidades de las dos partes. Ambas partes aceptan algo menos de lo que desean o necesitan por el bien del equipo. La respuesta ideal es la resolución creativa y colaborativa, en la cual todo el equipo busca una solución que beneficie a todos, sintiéndose involucrados y parte del problema como así de la solución.

Existen dos grandes grupos de conflictos: los personales y los operativos. El conflicto es personal cuando hay diferencias de opinión con la otra persona. Ambos pueden discutir y querer imponer su opinión como la mejor solución, pero no tienen que tomar ninguna decisión al respecto, sino que queda en cada uno y genera malestar en el equipo y las relaciones interpersonales. Un ejemplo clásico es cuando se divide el equipo del turno de trabajo en dos o tres grupos por tener distintas opiniones respecto a alguna actitud de un colega sin conocer a fondo el problema realmente. También genera conflicto la forma de expresar el problema y la actitud del otro que no escucha y se cierra ante la opinión.

El conflicto operativo en cambio se puede dar de dos maneras. Por un lado, por la asignación de un recurso tanto material como humano. Por ejemplo, la posibilidad de armar una charla de capacitación y los miembros del equipo no están de acuerdo con a quién se asignó para esa actividad. La otra forma en que se da el conflicto operativo es cuando el recurso es escaso, ya sea material o humano y el jefe tiene que tomar una decisión. Por ejemplo, racionar el uso de un determinado producto por falta de presupuesto o dejar descubierto un turno por falta de enfermería y limitación de horas extras.

Cuando hay conflictos en el equipo de trabajo impacta en la tarea, las relaciones y las emociones. En la tarea, afecta la capacidad de las personas para ponerse de acuerdo, se erosionan los vínculos, la motivación ya sea algo de origen personal u operativo. A nivel de las relaciones, se generan distanciamientos y recelos que desgastan y lastiman emocionalmente; las personas quedan dolidas y resentidas, se afecta el resultado y se genera un ambiente de trabajo negativo y poco colaborador.

Los conflictos en los equipos de trabajo generan entre otras cosas, a nivel individual, estrés. El estrés es una respuesta del ser humano ante cualquier aspecto de la vida que percibe como un reto o amenaza (como los conflictos) y se traduce fisiológicamente, por su manera de pensar, sentir y comportarse.2-4

El estrés ayudaba al hombre primitivo a sobrevivir cuando tenía un problema. Ante una manada de lobos, sus sentidos le avisaban el peligro inminente y en respuesta a ello el cerebro ordenaba al cuerpo que debía prepararse para la lucha o huida para hacer frente a la amenaza, y sobrevivir; se libera adrenalina, que aumenta su frecuencia cardiaca y la capacidad pulmonar para tener más oxígeno disponible en la sangre. En el hígado, se produce glucogenólisis, que libera grandes cantidades de glucosa al torrente sanguíneo para dar energía extra para la huida. Las glándulas suprarrenales también liberan y aumentan su producción de cortisol y adrenalina, para aumentar el ritmo cardiaco. En el intestino, las arterias mesentéricas se contraen, disminuye el flujo sanguíneo en esta zona lo que permite que el mayor flujo de sangre se concentre en miembros inferiores y superiores para pelear o escapar y todo esto se da en fracción de segundos para sobrevivir sin opciones para pensar.

Actualmente las condiciones de vida han cambiado y en la mayoría de las situaciones cotidianas no se necesitan las reacciones arcaicas de respuesta ante el estrés, pero están determinadas genéticamente y no cambiarán salvo larguísimo plazo; persisten y se activan ante los eventos de baja intensidad de forma progresiva y repetitiva, generan la liberación extra de cortisol y adrenalina, ocasionan dificultad en la persona, que lo sufre, ya que se activó el sistema lucha-huida en el cuerpo, y el cortisol que debería ser menos por la tarde para prepararnos para el descanso, se dispara a niveles altísimos, dificulta la conciliación del sueño y genera insomnio. La glucosa extra liberada y no utilizada se almacena como grasa y predispone a enfermedades como la diabetes, ya que se necesita insulina extra para bajar la hiperglucemia. La adrenalina modifica la estructura de las arterias, por la vasoconstricción repetida, y predispone para la hipertensión arterial, cefaleas, dolor abdominal por la redistribución de flujo sanguíneo, y mialgias. Todo esto hace que la persona se sienta agotada o abrumada, y se debilita su salud y bienestar físico, psíquico y social.

Cómo se resuelve un conflicto

Para resolver un conflicto hay que reconocerlo primero, pensar si es un conflicto personal en el cual no hay que tomar decisiones, o un conflicto operativo relacionado a la asignación de un recurso o redistribución de un recurso escaso. Reconocer cuál es la respuesta posible habitual, cómo puede avasallar, y la emoción que surgió y se apoderó de la persona.
Las emociones son un mecanismo efectivo de regulación del comportamiento que le permite al otro saber cómo estamos. Facilitan la interacción social y ayudan a transmitir cómo se siente una persona. Son inmediatas a los estímulos, no las podemos controlar, pero sí ocultar o disimular en algunos casos y su función es remitir a ese problema. Siempre en primer lugar, aparece una emoción en un conflicto.
Pool Ekman definió seis emociones básicas universales. Ellas son el enojo, la sorpresa, el asco, la alegría, la tristeza, y el miedo.^4-8 Cada emoción invita a algo.

La alegría. Se siente cuando la persona cree que sucedió o sucederá algo que considera bueno, ya sea un objeto o un resultado e invita a la celebración, la apreciación por el logro. Quien se permite celebrar puede disfrutar de las cosas buenas de la vida con mayor intensidad. A nivel individual reconocer el logro permite cerrar etapas y preparar el terreno para la siguiente. A nivel del equipo, el festejo tiene un efecto de unión, los prepara para los nuevos retos con más fuerza. Cuando no se permite celebrar, cae en la firmeza y experimenta dificultad para compartir no solo la alegría sino cualquier emoción.

La tristeza. Se siente cuando se cree que sucedió o sucederá algo malo que se valoraba. Propicia el duelo, el reconocimiento de la pérdida. Cuando se permite experimentar la pena se puede asumir la pérdida y recuperar la sensación de paz interior y prepararse para un futuro más fortalecido. Cuando no se permite sentir tristeza, se reprime al amor (la tristeza es una manifestación del amor) y deja de sentir todas las demás emociones. El no poder transitar la tristeza cierra posibilidades futuras, la persona se vuelve melancólica, pesimista y sin energía para emprender acciones.

El miedo. Se siente ante la pasibilidad de que suceda algo malo o de perder o no conseguir algo que se valora. Invita a la acción, la preparación y al uso de energía para proteger aquello que se aprecia y valora; también invita a investigar lo desconocido y a tomar recaudos. Cuando se canaliza el miedo mediante acciones concretas, tiene mayor probabilidad de reducir el riesgo que lo acecha o el daño que puede ocurrir. Cuando uno ante su miedo se mantiene inactivo, sufre ansiedad y descontrol, olvida su capacidad para responder frente a la situación.

El enojo. Se siente cuando se cree que alguien se comportó de manera incorrecta según nuestros parámetros y como consecuencia sufrimos tristeza o miedo. Propicia el reclamo, establecer límites y reparar o proteger aquello que se valora. Cuando se actúa en consecuencia, se restablece la integridad personal y sus límites. Cuando no se resuelve el enojo, la persona cae en el resentimiento, el rencor y el odio, queda vulnerable e inseguro, con dificultades para manejar los problemas con calma.

La sorpresa. Se siente cuando una persona se encuentra frente a algo que considera valioso y magnífico. Invita a la contemplación y la reverencia. Cuando la persona se enfrenta al mundo con asombro, desarrolla una disposición para aprender y a tomar los problemas como desafíos. Sin esta capacidad, se pierde la perspectiva de la oportunidad para disfrutar, aprender e inventar. Siente aburrimiento y hastío, falta de respeto hacia los demás, dificultad para conectarse con el prójimo, falta de empatía, cinismo.

Ante un conflicto hay que comenzar con las emociones; primero, reconocerlas. Aparecen con algún sentido y hay que actuar al respecto. Por lo general, aparece la emoción del miedo y el cerebro lo percibe como una situación de peligro, y se activa el mecanismo lucha-huida, descripto más arriba, y en ese momento no es posible razonar, tampoco pensar claramente por la redistribución del flujo sanguíneo. Este mecanismo fisiológicamente se desactiva en 10 segundos, y se puede esperar ese lapso antes de hablar con la persona. Es posible retirarse a un lugar separado, contar hasta diez, para tomar distancia emocional de la situación, esperar a que fisiológicamente se desactive y pueda pensar claramente la mejor alternativa posible, no intentar razonar con la otra persona porque el resultado va a ser aumentar el conflicto.

Es común decir al otro “no te enojes”, “no te pongas mal”, “no te preocupes”. Estas respuestas son invitaciones a negar la emoción y así las emociones se encierren en el cuerpo negándoles la posibilidad de que se expresen. Se produce un atasco, que es un bloqueo físico provocado por un bloqueo energético. El enojo que provoca no poder trabajar con una determinada colega y tampoco poder resolverlo, se calla, se soporta y después se convierte en un signo físico en el cuerpo, un dolor de espaldas o de estómago.

Las emociones son contagiosas tanto las positivas como las negativas. Goleman D., se refiere en tal sentido, a las neuronas espejo. Como primera reacción de las personas, para que pueda sentirse aceptada o agradar en el grupo, la primera reacción es imitar al otro. Ejemplo de ello en la Unidad de Cuidados Intensivos Pediátricos sería que el enfermero que recibe por primera vez a un padre que viene a ver a su hijo internado y lo recibe con una sonrisa, el padre seguramente como primera reacción inmediata sonreirá. Si el mismo enfermero llega a tomar la guardia y está enojado y serio por problemas personales, la primera respuesta de los colegas o de los padres será reflejar esa emoción. El proceso de contagio emocional en un equipo tarda 15 minutos y gana la emoción más fuerte y los que mejor transmiten o contagian son las personas más comunicativas y los líderes.

Entonces, si las emociones son contagiosas, es fundamental saber qué hacer con un colega malhumorado. Básicamente lo que cada persona puede hacer, es trabajar sobre las emociones propias, para así generar este contagio emocional positivo en el otro y en el equipo.

La actitud negativa en un equipo de trabajo tiene un impacto negativo en el rendimiento, anula la creatividad, impacta en el resultado del equipo, y afecta la salud.
Una vez atendida la emoción propia y de la otra persona, es hablar con la otra parte, dependiendo de la magnitud del conflicto y de la madurez emocional de la persona se involucrará al jefe, donde cada una de las partes expone y el otro escucha, para así juntos buscar una alternativa que beneficie a ambas partes. Si no es posible un acuerdo, el jefe tendrá que tomar una decisión.
Otras acciones para disminuir los conflictos es que los miembros del equipo aprendan a:

• Hacer reclamos productivos, esto es a la persona que puede hacer algo al respecto, que tenga poder de decisión como ser el jefe, sino quedan como quejas estériles y generan malestar en el equipo.

• Las disculpas productivas, son aquellas que se realizan cuando corresponde ni bien la persona se da cuenta, hacen que la relación con el otro no se deteriore y se fortalezca el vínculo.

• Alejarse de las personas tóxicas, que son aquellas que transmiten negatividad y aprender a reconocer y acercarnos a las personas positivas o también llamadas personas vitaminas, que son aquellas que nos hacen sentir bien.

• Estimular las hormonas de la felicidad (oxitocina, endorfina, serotonina, dopamina) a través de la actividad física, hobbies, meditación, música y arte; estas hormonas al generar bienestar en las personas logran que las mismas estén más predispuestas y optimistas en el equipo y ante las dificultades que surjan.

CONCLUSIÓN

A modo de conclusión desde una visión teórica resolver un conflicto resulta sencillo debido a que consiste en comunicarse con la otra parte.

Pero ¿por qué es tan difícil esta acción en el equipo de trabajo? Se podría decir que por la falta de formación en el manejo de las competencias genéricas que son todas aquellas necesarias para la interrelación con los demás miembros del equipo como ser la comunicación efectiva, trabajo en equipo, reconocimiento de las emociones, manejo del conflicto y liderazgo, entre otras.

El desarrollo de estas competencias es crucial para el ambiente saludable y positivo en el trabajo, para así contribuir al logro de los objetivos.

* Especialista en Enfermería Neonatal. Coordinadora de la Unidad de Cuidados Intensivos Neonatales. Hospital Universitario Austral.
**Mg. en Coaching y Cambio Organizacional. Licenciada en Enfermería. Enfermera asistencial de la Unidad de Cuidados Pediátricos. Hospital Universitario Austral.
Correspondencia: piturria@cas.austral.edu.ar

Recibido: 25 de enero de 2021.
Aceptado: 14 de febrero de 2021.

Bibliografía

1. Kofman F. Resolución del conflicto. Metamanagement. Tomo 2. 1° ed. Buenos Aires: Ediciones Granica; 2003.

2. MC Mutual. Stop al estrés: Cómo gestionar el estrés laboral. Barcelona. Mc mutual; 2008.

3. Goleman D. El cerebro y la inteligencia emocional: nuevos descubrimientos. Buenos Aires: Ediciones B, S.A; 2012.

4. Kofman F. Inteligencia emocional. Metamanagement. Tomo 3. 1° ed. Buenos Aires: Editorial Granica; 2003.

5. Levy N. La sabiduría de las emociones. 1° ed. Buenos Aires: Ediciones De Bolsillo; 2003.

6. De Andrés V, De Andrés F. El poder de las emociones, coaching y neurociencias. En: Confianza total. Buenos Aires. Ediciones Planeta. 2018;201:111-142.

7. Goleman D. Anatomía de un asalto emocional. La inteligencia emocional. Argentina: Ediciones Vergara; 2000.p.32-49.

8. Braidot N. El estrés destruye nuestro cerebro. Neurociencias para tu vida. Buenos Aires. Ediciones Granica; 2016.p.75-90.